Ситуация А.
Крупнейшее пищевое предприятие-холдинг, лидер отрасли. Количество персонала превышает 6000 человек. Работает с переменным успехом, как впрочем, и остальные участники данной отрасли. В состав холдинга входят более четырнадцати юридических лиц, каждый со своим подходом к бизнесу, своим персоналом, своей организационной структурой и своим нежеланием кооперироваться с партнерами по холдингу.

 

Существует своеобразная надстройка над юридическими лицами – управляющая компания. Руководство управляющей компании – ориентировано собственниками на рыночные изменения, поэтому совершает попытку за попыткой реорганизовать «корпоративную культуру старых кадров» зажигательными речами о том, что «мы – предприятие-победитель», что «поднятие корпоративного духа – есть задача каждого сотрудника, а непонимающие могут уйти».

 

При этом задача службы персонала настолько размыта, что сводится к поиску «неугодных» и их альтернативной замене новичками, найденными на внешнем рынке. Любые попытки - обсудить данные действия и остановить откровенную глупость назначенного руководства - обречены на провал с сопровождающим рефреном: «Вы не понимаете стратегических задач». При этом руководство организует неэффективные многочасовые совещания, абсолютно упуская из виду существование целей бизнеса. Внутри данной компании существует реальная кадровая проблема.

 

 

Негативные последствия оттока налицо:

Обрисовать данные последствия можно так. Менеджер, прельщенный именем, перспективами компании, виденьем карьеры внутри компании, выходит на работу. В этот момент его цели совпадают с целями компании (если отбор кандидата был произведен правильно). Он планирует связать свою карьеру с деятельностью предприятия на 2-3 года и самосовершенствоваться в рамках данной должности.

 

Сейчас у сотрудника наиболее высокая степень лояльности и неуемный энтузиазм в освоении новых задач. Если грамотно провести адаптацию, все это будет работать на благо компании. Новый сотрудник будет быстро вникать в специфику деятельности, высказывать новые, свежие идеи и комментарии по улучшению. И так до тех пор, пока не столкнется с демотивирующими факторами, как-то: нарушение негласного контракта относительно условий работы или похожих договоренностей, нечеткость постановки задач, игнорирование идей и инициатив, отсутствие возможностей для развития и самосовершенствования.

 

К последнему как раз и можно отнести многочасовые совещания, из-за которых у менеджера нет возможностей для выполнения основных функциональных обязанностей. Цели как краткосрочные, так и долгосрочные не достигаются, руководство начинает говорить о неэффективной работе сотрудника, и последний теряет лояльность и, как следствие, результативность и эффективность работы (рис. 1 – круг разочарования).

 

Менеджер попадает в замкнутый круг, из которого достаточно сложно вырваться. И постепенно, в полном соответствии «циклам перегорания» (* «Дополнительные и нужные главы»), сотрудник приходит к мысли, что это предприятие – не его. И он начинает подыскивать новое предприятие, порядком затаив обиду на старое. Выходя на внешний рынок труда, общаясь с рекрутерами, выносит информацию о нечеткости поставленных целей, субъективные характеристики руководства, проблемах компании. Данная информация постепенно накапливается у игроков рынка и компания, часто сама того не желая, зарабатывает негативную репутацию фирмы, в которую не стоит компетентным и уважающим себя сотрудникам приходить.

 

Старые сотрудники покидают компанию, новых привлечь именем уже сложно и в ход идут дополнительные «пряники»: повышение должностного оклада, дополнительные льготы и… старые проблемы с нечеткостью задач. Т.к. менеджмент компании – чаще всего думающие профессионалы, то подобная ситуация повлечет за собой снижение эффективности менеджмента. Эффективность сотрудника, это не только достижение необходимых показателей, но и рациональное использование ресурсов: сырья, времени, материалов, энергоносителей, территории, фантазии и изобретательности, да и многого другого.

 

Если приведенная ситуация повторяется с завидной периодичностью, то у менеджеров управляющего звена начинают закрадываться мысли: «Зачем надрываться, если тут НИЧЕГО не изменишь, тяни день до вечера». И постепенно имитация деятельности заменяет саму деятельность, что в свою очередь снижает экономические показатели работы предприятия.

 

Менеджеры по закупкам не экономят на сырье, отыскивая качеством не хуже, но и по цене не ниже, теряя деньги и время. Разработки новых продуктов растягиваются во времени на неопределенный срок, а то и вовсе «выстреливают» у конкурирующих компаний. Сотрудникам нижних звеньев не ставятся четкие задачи, что ведет к демотивации последних (рис.2 – схема составляющих мотивации). А демотивированные сотрудники не лояльны к организации.

 

Данная кадровая проблема вытекает из нечеткости поставленных целей и неопределенной стратегии предприятия, как и чем этих целей достигнуть.

 

В жизни каждой компании, состоит ли она из 10 сотрудников, либо насчитывает 20000 персонала, наступает момент, когда собственник компании задает целевой ориентир: “Я хочу от данного бизнеса: роста объема реализации, роста прибыли, роста производительности равного: цифра”. И тогда у топ-менеджмента (в составе которого может и должен быть менеджер/директор по персоналу) возникает потребность в общей стратегии дальнейшего развития компании.

 

Следует отметить, что стратегия существования и развития компании основывается на сбыте произведенной продукции потребителям, а продукцией может быть как материальная ценность – конечное изделие, так и услуга. Все остальное внутри компании должно быть направлено на втягивание в процесс создания и сбыта продукции. И оптимальных бизнес-процессов, и технологий, и оборудования, и персонала, а также финансов, качества. Причем, реализация стратегии должна учитывать оптимальное и наиболее рациональное использование имеющихся ресурсов.

 

Не лишним будет сказать, что менеджер/директор по персоналу, отвечающий за рациональное использование человеческих ресурсов, должен принимать непосредственное участие в формировании стратегии развития компании. Участвовать в постановке целей и их делегировании на нижние уровни управления компанией, т.к. наиболее эффективное планирование работы с персоналом компании будет при понимании менеджером/директором стратегии компании, ее миссии и целей.

 

Если же менеджер/директор по персоналу каким-либо образом не вовлечен в процесс разработки и реализации системы стратегического развития предприятия, в его работе и будет проявляться недопонимание задач, исходящих от собственника/генерального директора компании. И, как следствие, ошибки в работе, о которых менеджер по персоналу слышит следующие фразы: “Люди не работают. Люди не те, кто нам нужны. Люди уходят. Люди не замотивированы”. И коронная фраза топ-менеджера компании, падающая демотиватором на голову менеджера по персоналу: “Служба управления персоналом/отдел/департамент НЕ РАБОТАЕТ”. Работает. Но прежде чем в океане плыть к берегу, нужно знать – где он, этот берег. Это относится как к собственнику, так и к службе управления персоналом.

Одна из функций сотрудника по персоналу в разработке и реализации стратегии – объединение знаний и навыков топ-менеджмента компании для совместной работы. И выработки одного языка с собственником.