24 Онлайн Консультант
24 Онлайн Консультант - лучший поиск, результат и ответы на вопросы
6 лучших поисковых машин + онлайн консультанты = 100 % результат
Добро пожаловать, Гость!
Логин:
Пароль:
Чтобы получить полный доступ ко всем возможностям сайта войдите под своим именем или пройдите несложную процедуру регистрации.



Категории раздела
Статьи консультантов [201]
Статьи пользователям 24 ОК [169]

Наш опрос
Какую тему вебинара (онлайн-семинара) я бы посетил(а)?
Всего ответов: 522

Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Облако тегов
HR Headhunting Рекрутинг Личностный рост Обучение Пенкова Персонал бизнес Executive Search Headhunter деньги Евпатория Пенкова Катерина квартира Барноходжаев коуч лидерство Бизнес-тренер вебинар онлайн-клуб HeadhunterRecruiter вебинары для HR Катерина Пенкова Заозерное отдых в Крыму пансионаты Отдых в Евпатории Черное моря мини гостиница маркетинг бюджетирование онлайн Консультант интернет коучинг мотивация Мини-пансионат пансионат Частные сектора психология Санатории Земельные участки в Евпатории крыму Куплю дом в Евпатории Куплю квартиру в Евпатории отдых WebMoney Физиогномика Анисимова Алиса Ицхак Пинтосевич Путь бабочки хедхантинг вебинары Персонал Студия Онлайн 9 студий KPI DHL ревматизм Грязь перевод Переводчики Бюро переводов стоимость перевода перевод на английский Перевод с немецкого качество перевода срочный перевод перевод сайтов центр переводов аллергии заверение перевода переводы санаторно-курортное лечение курорт опорно-двигательный аппарат Пиештяны курорты Словакии сердечно-сосудистые заболевания санаторий псориаз желудочно-кишечные заболевания Брусно аквапарк Турчанске Теплице кожные заболевания Смрдаки Бойнице отдых в словакии Дудинце детское лечение Диамант Дудинце курорт Пиештяны похудение Бардеев курорт Бардеев Банска Штявница опорно-двигательный апарат Райецке Теплице Словакия Пьештяны лечение

Главная » Статьи » Статьи консультантов

Из книги: "Поиск и подбор персонала: знаю как"
Ситуация А.
Крупнейшее пищевое предприятие-холдинг, лидер отрасли. Количество персонала превышает 6000 человек. Работает с переменным успехом, как впрочем, и остальные участники данной отрасли. В состав холдинга входят более четырнадцати юридических лиц, каждый со своим подходом к бизнесу, своим персоналом, своей организационной структурой и своим нежеланием кооперироваться с партнерами по холдингу.
 
Существует своеобразная надстройка над юридическими лицами – управляющая компания. Руководство управляющей компании – ориентировано собственниками на рыночные изменения, поэтому совершает попытку за попыткой реорганизовать «корпоративную культуру старых кадров» зажигательными речами о том, что «мы – предприятие-победитель», что «поднятие корпоративного духа – есть задача каждого сотрудника, а непонимающие могут уйти».
 
При этом задача службы персонала настолько размыта, что сводится к поиску «неугодных» и их альтернативной замене новичками, найденными на внешнем рынке. Любые попытки - обсудить данные действия и остановить откровенную глупость назначенного руководства - обречены на провал с сопровождающим рефреном: «Вы не понимаете стратегических задач». При этом руководство организует неэффективные многочасовые совещания, абсолютно упуская из виду существование целей бизнеса. Внутри данной компании существует реальная кадровая проблема.
 
Отток кадров среднего и ТОП-менеджмента составляет 42% со средней продолжительностью работы 5 месяцев.
 
Негативные последствия оттока налицо:
  • Ухудшение имиджа компании на внешнем рынке.
  • Снижение эффективности менеджмента компании
  • Снижение экономических показателей работы предприятия
  • Отсутствие лояльности и внутренней мотивации остальных сотрудников холдинга.
Обрисовать данные последствия можно так. Менеджер, прельщенный именем, перспективами компании, виденьем карьеры внутри компании, выходит на работу. В этот момент его цели совпадают с целями компании (если отбор кандидата был произведен правильно). Он планирует связать свою карьеру с деятельностью предприятия на 2-3 года и самосовершенствоваться в рамках данной должности.
 
Сейчас у сотрудника наиболее высокая степень лояльности и неуемный энтузиазм в освоении новых задач. Если грамотно провести адаптацию, все это будет работать на благо компании. Новый сотрудник будет быстро вникать в специфику деятельности, высказывать новые, свежие идеи и комментарии по улучшению. И так до тех пор, пока не столкнется с демотивирующими факторами, как-то: нарушение негласного контракта относительно условий работы или похожих договоренностей, нечеткость постановки задач, игнорирование идей и инициатив, отсутствие возможностей для развития и самосовершенствования.
 
К последнему как раз и можно отнести многочасовые совещания, из-за которых у менеджера нет возможностей для выполнения основных функциональных обязанностей. Цели как краткосрочные, так и долгосрочные не достигаются, руководство начинает говорить о неэффективной работе сотрудника, и последний теряет лояльность и, как следствие, результативность и эффективность работы (рис. 1 – круг разочарования).
 
Менеджер попадает в замкнутый круг, из которого достаточно сложно вырваться. И постепенно, в полном соответствии «циклам перегорания» (* «Дополнительные и нужные главы»), сотрудник приходит к мысли, что это предприятие – не его. И он начинает подыскивать новое предприятие, порядком затаив обиду на старое. Выходя на внешний рынок труда, общаясь с рекрутерами, выносит информацию о нечеткости поставленных целей, субъективные характеристики руководства, проблемах компании. Данная информация постепенно накапливается у игроков рынка и компания, часто сама того не желая, зарабатывает негативную репутацию фирмы, в которую не стоит компетентным и уважающим себя сотрудникам приходить.
 
Старые сотрудники покидают компанию, новых привлечь именем уже сложно и в ход идут дополнительные «пряники»: повышение должностного оклада, дополнительные льготы и… старые проблемы с нечеткостью задач. Т.к. менеджмент компании – чаще всего думающие профессионалы, то подобная ситуация повлечет за собой снижение эффективности менеджмента. Эффективность сотрудника, это не только достижение необходимых показателей, но и рациональное использование ресурсов: сырья, времени, материалов, энергоносителей, территории, фантазии и изобретательности, да и многого другого.
 
Если приведенная ситуация повторяется с завидной периодичностью, то у менеджеров управляющего звена начинают закрадываться мысли: «Зачем надрываться, если тут НИЧЕГО не изменишь, тяни день до вечера». И постепенно имитация деятельности заменяет саму деятельность, что в свою очередь снижает экономические показатели работы предприятия.
 
Менеджеры по закупкам не экономят на сырье, отыскивая качеством не хуже, но и по цене не ниже, теряя деньги и время. Разработки новых продуктов растягиваются во времени на неопределенный срок, а то и вовсе «выстреливают» у конкурирующих компаний. Сотрудникам нижних звеньев не ставятся четкие задачи, что ведет к демотивации последних (рис.2 – схема составляющих мотивации). А демотивированные сотрудники не лояльны к организации.
 
Данная кадровая проблема вытекает из нечеткости поставленных целей и неопределенной стратегии предприятия, как и чем этих целей достигнуть.
 
В жизни каждой компании, состоит ли она из 10 сотрудников, либо насчитывает 20000 персонала, наступает момент, когда собственник компании задает целевой ориентир: “Я хочу от данного бизнеса: роста объема реализации, роста прибыли, роста производительности равного: цифра”. И тогда у топ-менеджмента (в составе которого может и должен быть менеджер/директор по персоналу) возникает потребность в общей стратегии дальнейшего развития компании.
 
Следует отметить, что стратегия существования и развития компании основывается на сбыте произведенной продукции потребителям, а продукцией может быть как материальная ценность – конечное изделие, так и услуга. Все остальное внутри компании должно быть направлено на втягивание в процесс создания и сбыта продукции. И оптимальных бизнес-процессов, и технологий, и оборудования, и персонала, а также финансов, качества. Причем, реализация стратегии должна учитывать оптимальное и наиболее рациональное использование имеющихся ресурсов.
 
Не лишним будет сказать, что менеджер/директор по персоналу, отвечающий за рациональное использование человеческих ресурсов, должен принимать непосредственное участие в формировании стратегии развития компании. Участвовать в постановке целей и их делегировании на нижние уровни управления компанией, т.к. наиболее эффективное планирование работы с персоналом компании будет при понимании менеджером/директором стратегии компании, ее миссии и целей.
 
Если же менеджер/директор по персоналу каким-либо образом не вовлечен в процесс разработки и реализации системы стратегического развития предприятия, в его работе и будет проявляться недопонимание задач, исходящих от собственника/генерального директора компании. И, как следствие, ошибки в работе, о которых менеджер по персоналу слышит следующие фразы: “Люди не работают. Люди не те, кто нам нужны. Люди уходят. Люди не замотивированы”. И коронная фраза топ-менеджера компании, падающая демотиватором на голову менеджера по персоналу: “Служба управления персоналом/отдел/департамент НЕ РАБОТАЕТ”. Работает. Но прежде чем в океане плыть к берегу, нужно знать – где он, этот берег. Это относится как к собственнику, так и к службе управления персоналом.

Следует немного сказать об особенностях системы стратегического развития компании:
  • Стратегия должна учитывать внутренние уникальные особенности компании: будь-то технология, разработка либо профильный специалист
  • Стратегия должна учитывать особенности рынка, сегмента и ментальность
  • Стратегия должна быть направлена на эффективное использование имеющихся ресурсов, анализ и адаптацию лучших мировых практик (система бенчмаркетинга), на постоянное усовершенствование и развитие стратегии. Следует очень четко понимать, что стратегия не есть константа, а костяк, на который можно нанизывать наиболее оптимальные цели, задачи, процессы и ресурсы, будь-то инновации, будь-то стратегические альянсы.
Одна из функций сотрудника по персоналу в разработке и реализации стратегии – объединение знаний и навыков топ-менеджмента компании для совместной работы. И выработки одного языка с собственником.

Исходя из стратегии бизнеса, можно увидеть, какие именно ресурсы и в каком объеме должны быть задействованы. Что является приоритетными направлениями финансирования, а что является второстепенным, поддерживающим основные процессы.


Источник: http://"Поиск и подбор персонала: знаю как"
Категория: Статьи консультантов | Добавил: hr_practice (09.05.2009) | Автор: Кондратенко Оксана Васильевна
Просмотров: 2080 | Рейтинг: 5.0/1
Все матералы пользователя hr_practice
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Топ новостей
Сайт выставлен на продажу! Первоначальная стоимость 1000 у.е. Детали в ICQ 263818442

С уважением к Вам,
администрация 24 ОК



Поиск

Друзья сайта


Copyright 24 Онлайн Консультант © 2022
Сайт управляется системой uCoz