| В рассылке новый выпуск HR-practice-digest. В этом выпуске мы рассказываем о проекте работы с департаментом маркетинга крупного холдинга. Даем тесты для проверки навыка делегирования полномочий и многое другое, что обязательно пригодится в работе. Подписчики получили его в полном объеме. На сайте в разделе "Клуб" можно ознакомится с сокращенной версией. Если Вы хотите получать в дальнейшем наш дайджест - подпишитесь в разделе "Клуб", заполнив регистрационную форму. Полные версии предыдущих выпусков дайджеста будут отправлены новым подписчикам по их запросу, отправленому по e-mail: hr_practice@ukr.net Из дайджеста: www.hrpractice.com.ua HR-директор нашего клиента - хлебного холдинга, приехав в очередной раз запить проблему чаем к нам, жаловался:
«Крупнейшее пищевое предприятие-холдинг, лидер отрасли. Количество персонала превышает 6000 человек. Работает с переменным успехом, как впрочем, и остальные участники данной отрасли. Существует реальная кадровая проблема – служба маркетинга.
Руководство управляющей компании – ориентировано собственниками на рыночные изменения, поэтому совершает попытку за попыткой реорганизовать «корпоративную культуру старых кадров» зажигательными речами о том, что «мы – предприятие-победитель», что «поднятие корпоративного духа – есть задача каждого сотрудника, а непонимающие могут уйти». При этом руководство организует неэффективные многочасовые совещания, абсолютно упуская из виду существование целей бизнеса. А так как от действий службы маркетинга напрямую зависит увеличение роста продаж и оптимизация портфеля продуктов, то максимально подверженными дерганьям оказались специалисты отдела маркетинга. Специалистов в отдел ищет служба персонала, причем под задачи, поставленные руководством, с трудом находит похожих и… Их всасывает рутина, совещания, постоянно меняющиеся задачи. Им надоедает, они увольняются. Ищем новых. В результате в отделе уже 7 маркетологов, а работа стоит. И что с этим делать? Менять руководителя? Или искать новых? Мы уже перебрали весь рынок? Где они водятся, нормальные?» После этого рассказа мы решили помочь. На состоявшейся «дружеской» встрече, которая длилась около 5 часов, с директором компании мы выяснили, какие цели он ставит перед службой маркетинга. Цели, что и говорить, были очень размытыми. Потому что директор отчасти понимал, что от работы маркетинг-отдела зависит рынок сбыта и сам сбыт. Вот и возлагал вперемешку сбытовые, производственные, PR-цели на специалистов. Заявку на новых сотрудников отдела формировал сам, считая своего маркетинг-директора и HR-а далекими от глобальных задач компании. А они уже устали пытаться понять чего же хочет ТОП.
К чему же мы пришли в результате общения с директором... |
