В основе успешного управления бизнесом заложены ряд ключевых факторов успеха, таких как технология, качество, конкурентная среда и маркетинговая политика.., и персонал, который разрабатывает технологии и внедряет их. Проводит исследования и выступает провайдером улучшения системы показателей внутри компании. Является носителем конкурентного преимущества и уникальных знаний. Человеческий ресурс внутри компании относится к категории рисковых. Поэтому неудивительно, что стратегии привлечения персонала в компанию в последние несколько лет приобрели характер открытой битвы с применением всех доступных, а иногда и неэтичных, методов. А сотрудники, найденные ценой материальных и моральных подвигов, отработав от месяца до года покидают компанию, тем самым ухудшая один из показателей деятельности компании:
«Текучка персонала»
=
(количество персонала, покидающее компанию за год/среднее количество персонала, работающее в компании в зачетный год)*100.
Как можно этого избежать? Путей – великое множество. Самый распространенный: большая часть компаний начинает поднимать заработные платы своим сотрудникам, тем самым повышая уровень оплаты труда по отрасли, увеличивая себестоимость продукции, уменьшая доходы собственно компании. Но если постоянно повышать заработную плату сотрудникам, рано или поздно наступает момент, когда высокая ставка оплаты труда не соответствует объему выполняемых обязанностей. И, чтобы собственник не увидел этой простой истины, персоналом начинается искусственное создание видимости загрузки и непланомерное расширение отделов. Существует мнение: «Структурная единица, не создающая дополнительной ценности имеет необоснованную тенденцию к расширению». Нередко привлекаются дорогостоящие консалтинговые компании, предлагающие новые методы стимулирования персонала, тренинги по командообразованию. Все это также ложится на себестоимость продукции, а результата, ожидаемого собственниками и акционерами нет.
Основные протоколируемые ожидания собственника от службы управления человеческим ресурсом:
● Разработка программ удержания ключевого персонала
● Рекрутинг и «селекция» профессиональных кадров
● Планирование человеческого ресурса организации
● Оптимизация количества персонала в компании
● Высокие показатели качества продукта/услуги
● Удержание Фонда Оплаты Труда (ФОТ) в пределах расчетно-плановых норм
● Поиск и отбор лучших программ по обучению персонала
● Разработка критериев оценки результативности и эффективности
● Разработка документации в соответствии со стандартами (корпоративными и законодательными)

К непротоколируемым можно отнести такие:
● Имидж компании на рынке труда
● Имидж собственника компании при внешних контактах
● Максимальное извлечение прибыли любыми средствами
● Высокая лояльность персонала
● Существование реальных финансовых схем, которые помогут не переплачивать сотрудникам, а рационально планировать затраты и прибыль

Для того чтобы внедрить любую систему, направленную на удовлетворение потребностей собственника компании, необходим инструмент, который поможет выстроить эту систему. Станет базисом для дальнейшей надстройки рациональных инструментов управления человеческим ресурсом. Этим инструментом и является оценка персонала в компании. Процесс оценки помогает соотнести соответствие рабочих показателей установленным нормативам и требованиям, помогает выявить те аспекты работы персонала, которые требуют усовершенствования, улучшения. Позволяет определить «узкие места» в работе, собрать необходимую информацию для планирования и организации обучения, скорректировать производственное поведение, получить базис для материального стимулирования.
Из идеи собственника бизнеса рождается цель компании и ее миссия. Миссия – это то, насколько понятны цели компании ее персоналу. Как достигнуть этих целей определяет стратегия компании. Стратегия выделяет Ключевые факторы успеха (разработку, качество, персонал, технологии, сбыт и т.д.) уникальные для компании. Из чего «вырастает» модель бизнес-процессов, направленная на успешное достижение целей с максимальной эффективностью. Проанализировав бизнес-процессы возможно вывести критерии эффективности и оценки результативности, иначе говоря – строим критерии оценки деятельности персонала – оценки персонала.
Еще до начала разработки системы оценки необходимо получить ответы на вопросы:
1. Какие показатели, возможно ли к ним применить шкалу?
2. Кто будет поставщиком достоверной информации?
3. Как связать оценку с ФОТ?
4. Как избежать субъективизма и «базарных отношений», привязки к оплате каждого шага?
5. С каких отделов начинать «Пилотный» проект?
6. И многие другие...
Оценка персонала – процесс цикличный, направленный на постоянное улучшение. Если систему оценки нельзя улучшить, тяжело заменить параметры, значит, система не работает. Разработку и внедрение системы оценки можно разбить на этапы:
1. Анализ целей и стратегии компании
2. Анализ существующих отношений и бизнес-процессов
3. Анализ существующей ситуации в компании
4. Знакомство с существующими моделями оценки в схожих отраслях и результатами внедрения этих оценок, их взаимосвязей с HR-процессами
5. Разработка «пилотной» системы оценки персонала
6. Внедрение и анализ модели
7. Анализ результатов, внесение улучшений
8. Разработка, согласование и утверждение документации
9. Обучение руководителей
10. Создание системы контроля
11. Анализ результатов и построение взаимосвязей с HR-процессами (подбор, обучение, стимулирование, развитие)
12. Усовершенствование системы
13. Обратная связь от оцениваемых
Этот цикл повторяется постоянно, в зависимости от периодичности проведения оценки...
И уже через систему оценки мы можем выстраивать процессы по управлению персоналом:
Системы вознаграждения
Подбора и адаптации персонала
Обучения персонала
Системы развития персонала
Формирование и работа с кадровым резервом
Самомотивация и лидерство персонала
Система улучшения показателей

Но вернемся к самой системе оценки. Вариантов ее проведения великое множество от простейшей и достаточно субъективной письменной характеристики от начальника отдела своему сотруднику перед аттестаций до затратной процедуры проведения Assessment Center. Все зависит от выбора компании и стратегии ее развития. В процессе общения с различного уровня специалистами в компаниях я сделала вывод, что эффективной и действующей система оценки будет только в том случае, когда она отвечает требованиям:
1. Быть прозрачной, понятной и поддаваться автоматизации (Прозрачной – исключающей субъективизм, понятной – четкие критерии, автоматизированной – формировать любой сложности отчетность и не только).
2. Учитывать критерии: количественные, качественные, индивидуальные.
3. Быть комплексной, сочетающей в себе критерии и методы, наиболее точно подходящие к работе каждого отдела, учитывая специфику его работы.
4. Использование оценки должно быть максимально частым, чтобы иметь возможность оперативно влиять на обучение и динамику стимулирования, развития персонала.

К огромному сожалению не все системы оценки отвечают данным требованиям. Но, внедрив систему оценки персонала, вы сделаете первый шаг на пути к созданию прозрачной и действующей системы качества и управления компанией с высокой вовлеченностью персонала.

Хочу привести в пример одну из методик, отвечающую данным требованиям. Ее название: «триальная система оценки». Частота оценивания персонала по требованиям компании – от месяца до года. Включает и самооценку сотрудника, и оценивание его непосредственным руководителем и сотрудниками совмещенных по бизнес-процессам отделов. Изменение критериев – оперативное.
Построение данной системы оценки основано на бизнес-процессах внутри компании, если они упорядочены, т.к. контрольными точками будут являться входы-выходы бизнес-процессов, а критериями – качественное индивидуальное выполнение количества работ перед сотрудником. При неотточенности бизнес-процессов и неграмотном распределении полномочий и зон ответственности данная система работать не будет.
Внедрение данной оценки – долгосрочная и трудоемкая процедура.
Результаты внедрения: оптимизация численности персонала от 3 до 18,7%, экономия ФОТ до 20,2% и др.
При разработке критериев первоначально анализируется функциональная нагрузка на сотрудника. Из чего отбираются функции, напрямую связанные с количественным выполнением работ. А также те отделы, сотрудничество с которыми влияет на качественное выполнение данных работ. Процедура оценки должна отражать полноту соответствия критериев и уровень взаимодействия между отделами.
Для иллюстрации выберем должность менеджера по продажам.

Основные функциональные обязанности:
1. Анализ сегмента продвижения продукта компании (от компаний-клиентов до конкурентной среды)
2. Поиск новых клиентов, работа с существующими клиентами
3. Проведение переговоров
4. Проведение презентаций продукта компании
5. Заключение договоров
6. Сопровождение продажи
7. Документооборот и отчетность
8. Работа с обратной связью от клиента

Отделы, с которыми проходит сотрудничество:
Маркетинговый
Бухгалтерия
Склад
Юридический

Количественные критерии оценки – количество новых клиентов, количество старых активных клиентов, наличие/отсутствие «пустых» договоров
Качественные – отсутствие претензий от отделов, вовлеченных в бизнес-процесс, уровень ожидаемой прибыли (от снижения себестоимости до увеличения продаж), своевременность оформления документов и отчетности.
Индивидуальные – развитые навыки поиска клиентов, проведения переговоров, работы с документами и т.д.
Оценка критериев как самим сотрудником, так и его непосредственным руководителем.

Данная оценка достаточно удобна и для расчета премиальных:
Ставка = 1000 грн. 00 коп
Премия за результат (количественные критерии) при максимальном бале – составляет 150 грн 00 коп
Премия за эффективность (качественные критерии) при максимальном - 100 грн 00 коп
Надбавка за компетентность (индивидуальные критерии) - 50 грн 00 коп

В нашем случае: Заработная плата менеджера за февраль составит=1000+131,25+66+50=1247,25 из 1300 возможных

В разработку подобной системы оценки вовлекаются сотрудники всех отделов компании. Во время разработки происходит налаживание и упорядочение коммуникаций, внутренних бизнес-процессов. Она удобна для построения взаимосвязей с обучением, вознаграждением, кадровым резервом и замерами эффективности работы персонала. Набор критериев может меняться в зависимости от набора функциональных обязанностей и требований внутреннего и внешнего рынка.
Данная система оценки, как и многие другие комплексные позволяет без субъективизма оценить сотрудников компании, убрать «священных коров», тормозящих успешность бизнеса и продемонстрировать руководству компании кому, за что, сколько и когда нужно платить.