Как-то раз собственник одного предприятия заказал мне игру (тренинг) для соорганизации работы предприятия (находящегося на северо-западе России) и его московского офиса. При организационной диагностике выяснилось, что работники в Москве и в регионе живут разными интересами, по-разному смотрят на конечные результаты работы предприятия, на свою роль и на роль другого и т.д. Поэтому ответственность за результаты теряется где-то между производством продукта и теми, кто его продаёт. Это вообще были люди с весьма различной культурой: столичные менеджеры по продажам, готовые продавать всё, что угодно, и степенные производственники, знатоки своей сложной технологии и отрасли, прежде всего уважающие труд и умение, квалификацию. Обе стороны относились к другой с предубеждением – поэтому собственнику постоянно приходилось напоминать им, что они – одно целое, одна организация. К этим противоречиям между производственниками и сбытовиками, технологами и экономистами-менеджерами, провинциалами и москвичами, которые накладывались друг на друга, добавлялась ещё противоположность интересов собственника (заказчика работы) и генерального менеджера, поставленного собственником над всем предприятием в целом (генеральный менеджер ровно половину рабочего времени проводил на заводе, половину – в московском офисе).

 Попытки согласования интересов, предпринимаемые собственником и ген. Менеджером, заставляли их ввести учебу, активно менять, переставлять кадры  и заказать тренинг коммуникации, но это не привело к сближению интересов, ролей и позиций вышеупомянутых подразделений и групп. Ответственность по-прежнему пропадала где-то между ними. После предварительной диагностики, серии неформализованных и доверительных интервью в Москве и на заводе консультант предложил провести на предприятии трёхдневную игру в форме социодрамы. На игре не делались интеллектуальные штурмы и попытки планирования действий через согласования позиций. Ведущий (социодраматург) предложил сыграть несколько характерных ситуаций (сцен), где, однако, были высвечены не только типичные стереотипы делового общения подразделений, но и подспудные течения, мотивы, то, что вслух обычно не произносится. Проявились истинные отношения, симпатии и антипатии, отнесённые уже не к людям, а к целым подразделениям. Роли стали лицом подразделений, показывающими их целиком, выявились ситуации, за которые никто не отвечает. Такие ситуации создавали исполнители, не выходящие, однако, за рамки указаний вышестоящих руководителей, их директив и должностных инструкций. Стало видно, как рабочие роли смешиваются и либо противоречат друг другу (например, создают внутренний конфликт внутри подразделения или человека), либо скрывают роли отдельных работников на фоне роли подразделения. Представители служб и подразделений, глядя на это со стороны, часто с удивлением обнаруживали, что имели весьма искаженное и стереотипное представление о роли и задачах других служб.

 Долгая и тщательная подготовка игры позволила ведущему не только добиться атмосферы доверия, но и спровоцировать у участников спонтанное исполнение привычных ролей, обнажить их неформальные связи и теневые ситуации, и в то же время не манипулировать ими, а добиваться добровольного и ответственного поведения, творческого поиска выхода из «ничьей» ситуации. Особенно существенный рост самосознания своей истинной и ответственной роли дал такой важный приём социодрамы как обмен ролями. Руководители подразделений, зная многое и многое понимая, всё же никогда раньше не пробовали роль другого «на собственной шкуре» и не имели возможности увидеть то, как их видят со стороны другие.
 

Ведущий предложил участникам взять на себя групповые роли избранных им противоположных пар: «Технологи-производственники» и «Менеджеры-экономисты», «Московский офис» и «Предприятие». В данном случае (так бывает не всегда) большинство тех, кто играет соответствующие роли в жизни, и в игре взяли на себя эти роли. Диалог групповых ролей с самого начала был напряженным. Вот суть одного из нескольких диалогов этой трёхдневной игры в самых общих чертах:

 

…..«Менеджеры-экономисты»: Очень трудно продать, то, что вы производите. Очень высокая себестоимость. Трудно выдерживать конкуренцию на рынке при такой рентабельности и таком узком ассортименте. Да и качество…
«Технологи-производственники»: А вы знаете, какая у нас сложная технология? Мы 30 лет были образцовым предприятием в отрасли и долго держали первенство по внедрению новых технологий! А сколько ценнейшей продукции у нас ещё на складах!

Почему вы не продаёте всё это?

«Менеджеры-экономисты»: Да вы не знаете золотого правила маркетинга! «Не продавать то, что производится, а производить то, что продаётся»! Вы не имеете представления о том, что делается на рынке. Хочешь – не хочешь, а к этому надо приспосабливаться.

«Технологи-производственники»: Ну так вот вы и приспосабливайте! Вы же за прибыль отвечаете. А ведь у нашего предприятия такие возможности! Если вот это вещество смешать вот с этим веществом и немного разогреть, просеять и отпустить, то получится мировой разрыхлитель для стержневых форм с крепчайшими стенками! А вы знаете, сколько это стоит?

 

А вы знаете, сколько у нас такого?

«Менеджеры-экономисты»: Не знаем! И знать не хотим! Вы себе возитесь со своими веществами, пишете формулы, проводите эксперименты, а сколько всё это стоит, вас даже не интересует. Приходит покупатель – ему нужно не это или даже просто это, но чуть-чуть не такое – и он не берёт, а идёт покупать у нашего конкурента, у которого технологи мыслят экономически, оперируют заказами, а не химическими формулами!

«Технологи-производственники»: Не волнуйтесь! Экономическое образование и у нас есть, только вы должны понимать, что печь нельзя потушить. Вы должны знать, сколько стоит остановить технологический процесс. В конце концов, это вы должны предвидеть изменения рынка и пла-ни-ро-вать! И ваш план для нас будет законом! Всё просчитайте, скажите что именно, когда и сколько произвести, мы произведём всё в срок и высшего качества!

«Менеджеры-экономисты»: Э-э! Да не надо нам вашего «высшего качества»! Очень часто бывают очень небольшие заказы, состоящие из довольно широкого ассортимента и с очень широким разбросом уровня качества. Такое высокое качество для нас нерентабельно! Нечем гордиться тут!

 «Технологи-производственники»: Да чего уж там – гордость не кормит. Мы всецело зависим от вас, а вы от рынка. Мы всё понимаем. Только наши предложения вы не рассматриваете, а только криво усмехаетесь, будто мы не в своё дело лезем. А то и вовсе информацию скрываете!

«Менеджеры-экономисты»: Ну есть, конечно, и коммерческая тайна. Но ваши показатели вам известны, они доводятся до вас регулярно. Мы рассматриваем ваши предложения, но мы – не исследовательский  институт, мы – всё время в переговорах, колесим по всей стране. Вот вы сами попробуйте «утоптать» клиента, который знает, что у конкурента можно и дешевле купить, и который между прочим из интернета не вылезает и знает конъюнктуру по всему ассортименту!
«Технологи-производственники»: Так а мы что, безграмотные? Дайте нам Интернет и мы сами всё найдём, спишемся с кем надо и всё сами продадим! Да легче технолога научить торговать, чем экономиста – нашей технологии. Тут столько премудростей, да с нашим-то оборудованием!

«Менеджеры-экономисты»: Отлично! Мы вас обучим! Только кто будет ответственность за ошибки нести? Материальную ответственность, между прочим, это вам не лабораторные эксперименты. Знали бы вы – как в Москве приходится вертеться! Переговоры без продыху, зубами рвём заказы, а тут у вас – сонное царство по сравнению с Москвой.

 «Технологи-производственники»: Что вы нас всё куском попрекаете, будто Москва нас кормит, а не мы Москву? И всё стращаете как детей материальной ответственностью. Да и не вы ведь за всё отвечаете. Материальную ответственность в полной мере несёт только собственник, это он нас купил, а не вы. А возможности у вас в Москве, естественно, на порядок больше, чем у нас. Какие вложения были сделаны в офис! А у нас технической библиотеки и той нет!
«Менеджеры-экономисты»: Так пишите что вам нужно, интернет проведём, обучим ваших технологов, создадим специальную группу молодых и перспективных. Только вы сами должны искать новые возможности, активно предлагать новые решения и новые продукты, которые требует рынок.

«Технологи-производственники»: А мы уже ищем. Наши ребята уже нашли один очень интересный сайт в Интернете, где встречаются технологи нашего профиля со всего света. Требуется подготовка, учет новых возможностей, расчёты кое-какие сделать. С вами посоветоваться…

«Менеджеры-экономисты»: Вот и славно. Давайте вообще встречаться почаще. Только не забывайте про такие экономические показатели как себестоимость, прибыль и рентабельность.
«Технологи-производственники»: Как нам забыть, если вы только и твердите о сокращении или о закрытии производств и цехов? Только вы уж не держите в секрете те самые показатели, которые вы только что называли!

…………………………………………………………………
Хотя технология социодрамы и разрешает «перебегать» из одной роли в противоположную (чтобы, например, ответить самому себе) в данном случае каждая из подгрупп стояла плотной «стеной» и не дала ни одного «перебежчика». Собственник весь этот диалог провёл в стане технологов. Главный менеджер – в стане экономистов.

В некоторых случаях организационно-терапевтическое воздействие оказывал юмор и/или самокритика, но были сцены, вскрывшие глубокую тревогу собравшихся за общее Дело, когда все руководители почувствовали себя как одно целое. Например, ведущий фиксировал некоторые отсылки и ожидания, отнесённые к фигуре Собственника или просто «Первого лица», который «за всё отвечает», часто туманно сформулированные и неточно адресованные. Традиционная для российского социума роль «хозяина» обросла множеством переносов, нереальных ожиданий, абстрактных представлений. Чтобы нащупать реальный «каркас» этой чрезвычайно важной роли и в то же время позволить более спонтанно, чем это вообще было бы возможно другими методами, вылиться тревоге, недовольству, пожеланиям и ожиданиям в адрес «Первого лица» (на этом этапе пока ещё важно было не различать роли собственника и менеджера, а объединить их), ведущий (социодраматург) использовал классический для социодрамы приём: поставил пустой стул (в данном случае было большое черное кожаное кресло) «для руководства» и позволил любому обратиться к нему. Не сразу и не без колебаний (с оглядкой на странность такого обращения) участники выразили свои чувства, форма которых неуклонно становилась всё конкретнее и ответственнее.

Наконец, ведущий попросил желающих сделать попытку сыграть (сначала условно) эту роль, заняв черное кресло. Повисла пауза, особенно странная после громких слов и восклицаний, звучавших до этого момента в адрес этой роли. «Да, это очень непросто – даже просто обозначить (не то что сыграть!) эту очень трудную роль, но очень важно и то, что я видел, как многие из вас мысленно примеряли себя к этой роли» - сказал ведущий, показывая на пустое кресло после паузы, которая, казалось, тянулась бесконечно долго. И тот единственный, кто породил эту роль, собственник всего Дела, сидел также здесь и тоже молча ждал развития событий. Напряжение достигло предела, когда главный менеджер вдруг (так это показалось неожиданно) сел в пустовавшее кресло и продолжил игру, отвечая на некоторые из пожеланий и ожиданий, с кем-то споря, с кем-то соглашаясь. Скоро всем стало понятно, что он играет роль Собственника со всей ответственностью, которую требовала на этот момент наивысшая концентрация группового действия и драматизация всех отношений.

 Забегая вперёд, отметим, что это дало сразу несколько уникальных результатов: 1) все очень предметно и наглядно не только поняли, но и почувствовали всю полноту ответственности за судьбу предприятия как единого целого 2) тонко чувствуя, что хочет реальный собственник, он донёс это до всех участников на порядок лучше, чем в выступлениях и текстах, например с изложением Миссии организации 3) косвенным (безопасным) путём дал понять реальному собственнику чего именно он от него ждёт (что сказать в глаза было намного труднее 4) почувствовав на себе роль Собственника, гл. менеджер проникся  объективными требованиями всей ситуации и ещё лучше стал понимать свою роль менеджера 5) этот эпизод и вся игра показали всем руководителям предприятия как накладываются друг на друга все роли и все противоречия между ролями и что именно от этого теряет предприятие и лично Собственник.

 Всё это проанализировали и осознали участники на третьем этапе социодрамы, называемый консервацией и который после бурного развития должен как бы «заморозить» проигранные процессы общения в наилучшем состоянии и перевести на режим функционирования все наиболее выгодные и прагматичные (с точки зрения предприятия в целом) аспекты деловых взаимодействий всех подразделений, в особенности таких противоположных, как экономические и технологические, московские и региональные, высшие и низшие уровни управления.

Используя разогрев большой социодрамы, консультант-ведущий предложил остаться в зале двоим: собственнику и главному менеджеру, чтобы по горячим следам продолжить игру, но теперь уже наедине. Теперь, когда роль Хозяина была так прочувствована всеми руководителями высшего и среднего звена и получила обратную связь, оба они чувствовали энергетическую поддержку. Теперь они обратили свои взгляды внутрь: им предстояло выделить из этой, в общем-то символической роли реальные роли Собственника и Менеджера и что-то ещё прояснить между собой – теперь, после такой игры, это легче было сделать. Сначала диалог касался общего курса, стратегии развития предприятия с учётом идей и инициатив, высказанных на игре. Они оба отмечали активных и способных людей и вместе строили планы их расстановки и преобразований. Ведущий напомнил о том, как менеджер играл Собственника и предложил ещё немного «доиграть» этот монолог, но уже в диалоге с Менеджером. С этого момента и начали, то есть менеджер стал опять играть Собственника, а собственник - Менеджера .

Менеджер своей трактовкой роли Собственника показал, какие вопросы ему хотелось бы слышать от собственника, за какие показатели он спросил бы с менеджера и какое направление развития всего Дела он считает наиболее перспективным.  Собственник со своей стороны, играя менеджера, показал, каким он видит стиль его общения с Собственником, какие он видит опасности в развитии Дела, если менеджер сохранит некоторые особенности своего руководства.  Развитие диалога и ролей позволило провести обмен ролями и тем самым вернуться в тот разговор, который они обычно вели, но уже с новыми ролями и в уже построенном диалоге. Теперь собственник знал многое, например то, почему менеджер не хочет быть совладельцем предприятия, на котором работает. А менеджер знал, что собственник смотрит на ситуацию на предприятии всё-таки с позиции технолога (проработав много лет в этой отрасли и имея высокую квалификацию).

В той мере, насколько собственник вообще вмешивается в управление своим предприятием.

Но диалог на эту тему – как правильно выбрать дистанцию со своей собственностью, найти оптимальную степень погружения в дела предприятия и, соответствующий тип отношений с главным менеджером – ещё предстоит.